Mimo jiné umíte měřit životaschopnost firmy. Co to přesně znamená?
To znamená, jak je schopná reagovat na nenadálé události, jak má zdravé vnitřní prostředí, zda zaměstnanci nejsou například příliš vázáni na majitele či ředitele, co se stane, když odejde do důchodu. Měříme, zda firma má tak zdravý vnitřek, že ustojí všechny vnější vlivy od změn ve vedení po třeba pandemii koronaviru.
Proč je podle vás tak důležité sociální prostředí ve firmě, tedy poměry na pracovišti, atmosféra, v níž zaměstnanci pracují?
Významně to ovlivňuje úspěšnost firmy, ale také celkovou spokojenost zaměstnance někde, kde tráví většinu dne a také celkovou náladu v české společnosti. Protože když člověk chodí z práce naštvaný, přenáší nelad do své rodiny. Když ho tam vyždímají jako hadr, zachází s ním nedůstojně, a ještě mu pořádně nezaplatí, je pak frustrovaný a volí třeba extremisty. Firmy by proto měly mít zodpovědnost a uvědomovat si, jak velký vliv mají na život zaměstnanců. Mnozí šéfové jim jen hodí peníze a myslí si, že by jim za to měli být vděční do konce života.
Co podle vás obnáší vhodná atmosféra na pracovišti?
Člověk potřebuje stejně jako v běžném životě pocit důvěry a bezpečí. Důležité je, co se bude dít, když zaměstnanec udělá chybu. Nebo když přijde s novým nápadem. Zesměšní ho okolí? Řeknou mu, že to už zkoušeli před dvaceti lety a je to kravina, nebo že je moc mladý, aby chodil s nějakými novotami? Nebo mu šéf řekne, ať na novince pracuje a uvidí se, kam dospěje? A především člověk potřebuje lidskou důstojnost.
Asi každý někdy zažil na pracovišti nepříjemného kolegu, třeba sebevědomého hlučného muže, jenž mluví hrubě a hlasitě se baví na účet ostatních, nebo ženu, jež v kuchyňce pomlouvá kolegy a šíří o nich nesmysly. Jak závažný problém může takový člověk pro firmu představovat?
Hodně závažný. Firmy většinou neumí vyčíslit dopad, jaký takový člověk může na její úspěch mít. Jde o velmi toxické chování a jeden člověk může celou organizaci úplně rozežrat. Je to jak se shnilým jablkem: od nepříjemného kolegy se nákaza šíří dál, i když nemusí být na první pohled vidět. Snižuje to komfort bezpečného prostředí pro další zaměstnance. Mnoho lidí s dotyčným nesouhlasí, ale bojí se ozvat, protože se obávají reakcí okolí. Takže zažívají strach a stres, část z nich raději odejde, část se stáhne a dělá, že se nic neděje, část se naštve a jde do útoku.
Když přijde krizové období a je potřeba například pracovat přesčas, potřebujete mít zaměstnance aktivované. Jenže oni jsou vlivem stresu v obranném módu. A to všechno často způsobí jeden jediný člověk.
V zájmu firmy tedy je, aby proti toxickému jedinci zasáhla?
Ano. Vedení o něm často ví, ale říká si, že Pepa je sice trošku hovado, ale zato výborný obchodní manažer a nosí do firmy velké peníze. Jenže je otázka, zda Pepovou toxicitou neztrácí daná organizace více, než jí Pepa dává. Takže by se s takovým člověkem mělo pracovat a domluvit se s ním na přijatelném chování.
A co když je Pepa nejen dobrý obchoďák, ale navíc třeba kamarád šéfa, takže se lidé o to více bojí proti němu vystoupit?
V Česku má každý možnost volby, protože nezaměstnanost je tu velmi nízká. Každý z nás by si měl zvážit, zda mu takové toxické prostředí stojí za to. Měl by si položit otázku: „Proč tu chci zůstat?“ Důvodem může být, že daný obor jde uplatnit jen tady a pak až třeba někde na druhém konci Evropy. Ale špatné vztahy na pracovišti stejně nejde vydržet dlouhodobě. Přitom řešení může být velmi jednoduché a rychlé. Často stačí, aby někdo z vedení Pepovi řekl, že už to fakt přehání. Leckdy pomůže, když se problém pojmenuje a vymezí se hranice, co už nelze tolerovat.
A co když je náš modelový případ, Pepa, šéf firmy? A co když přijde až v průběhu let do organizace kde se člověk do té doby cítil dobře?
V okamžiku, kdy nastupuje nový šéf, je dobré si s ním věci vyjasnit – kolik volného prostoru dotyčnému dá, jak často chce být informovaný. A když by to mělo být zásadně jinak než byl dřívější model, který fungoval, tak se ptát na důvody. Lidé jsou často hrozně pasivní. Přijde nový šéf, zeptá se, zda na něj má někdo nějaký dotaz, oni řeknou, že ne a schůzka končí. Jenže pak se sejdou v kuchyňce nebo na kouřící pauze a už to jede: „Kdo ví, jaký bude, kamarád s ním dělal v minulé firmě a byl strašný.“
Důležité je vědět, že i nejníže postavený zaměstnanec má právo za šéfem jít a věci si vyjasnit. Nemusí jen pasivně přijímat a pak být naštvaný a případně odejít. Jenže tradiční české školství do nás zapouští jednosměrnou komunikaci: autorita mi něco řekne a já to přijmu. Když se člověk neozve, šéf na něj může stupňovat svůj tlak. Je to podobné jako s domácím násilím a manželkou, která se neozve po první manipulaci od partnera.
Jakou navrhujete taktiku, jak se nejlépe ozvat, když jde o šéfa? Jak s ním jít do sporu?
Mým cílem by nemělo být veřejně proti němu vystoupit a nandat mu to. On to pak vnímá jako útok na sebe a ponížení jeho autority a podle toho bude také reagovat. Zpětnou vazbu musím sdělit opatrně, aby ji šéf nebral, jako útočení a aby nezasáhla jeho důstojnost. A chce ji formulovat ne podle sebe, ale podle toho, komu ji říkám a na co nejlépe slyší.
Jak často lidé odcházejí právě kvůli toxickému sociálnímu prostředí na pracovišti?
Mnozí si myslí, že lidé řeší hlavně mzdu. Ale když se při svých výzkumech ptáme, proč jsou v dané práci, pouze 34 procent uvádí plat, zatímco plných 68 procent uvede atmosféru na pracovišti. Člověk by měl využít zkušební dobu k tomu, aby si takových věcí všímal. Protože když šéf lidsky nestojí za nic, jeho zástupce taky ne a nikdo s tím nic nedělá, měl bych si říct, zda mi stojí za to zůstat. Pro někoho změna práce znamená velký stres a říká si „Je mi padesát, už to tu nějak vydržím“. Ale čeká ho ještě patnáct let, a to je hrozně dlouhá doba na to, aby takové prostředí dennodenně snášel. Takže toxické prostředí, respektive neřešení jeho příčin, je opravdu častým důvodem odchodu z firmy.
Video: Na cestě do práce
Jakou roli by mělo hrát při neladu na pracovišti personální oddělení?
Ideálně by personalista měl být neutrální mediátor sporu a měl stát nad ním. Měl by umět dávat zpětnou vazbu vedení. A pokud ví, že je šéf jen na čísla a vnímá pouze zisk a náklady, tak by mu měl umět nespokojenost na pracovišti vyčíslit: „Hele, atmosféra na pracovišti nestojí za nic, zaměstnanci pak nepracují, jak by mohli a tím pádem jde firma dolů a je to finanční náklad a nevyužitá příležitost.“ Když firma přestane růst, hledá většinou důvody na trhu, ale málokdy ji napadne podívat se dovnitř, jestli se nebrzdí ona sama. Protože neustálé odcházení a nové nabírání zaměstnanců je velmi drahé. Cena za nábor a zaškolení se pohybuje mezi šesti až dvanácti platy daného člověka. U expertů mnohem více.
Jakou byste doporučila firmám prevenci? Jak předcházet špatnému sociálnímu prostředí na pracovišti?
V první řadě vzít tuto položku vůbec v potaz. Protože vedení ji často přehlíží. Když budoucí podnikatelé studují ekonomický obor, tak devadesát procent předmětů je typu mikroekonomie, makroekonomie, ale ne, jak udělat, aby vše fungovalo jako celek. Některé fotbalové velkokluby nakoupí ty největší hvězdy, ale nefunguje jim to dohromady a nevyhrávají. Firma nabere účetní, produkťáky, obchoďáky a dobrou firemní kulturu, chce zajistit tak, že se jede na výjezd, tam se všichni opijí a jsou kamarádi. Jenže takto jednoduše to nefunguje, organizaci je třeba budovat s ohledem na celek.
Firmu ale často jen zajímá, zda je v černých nebo červených číslech.
Jestli vedení na konci každého roku zajímá jenom to, zda jsou v zisku nebo ve ztrátě, tak je to velmi málo. Je třeba si položit otázku: „Opravdu vím, co se ve firmě děje?“ Zvláště malé společnosti si myslí, že se v ní všichni navzájem znají a jsou jedna rodina. Ale i tam se často nachází kostlivci ve skříni a témata, o nichž se nemluví, což je špatně. Organizace potřebují vypadat dobře navenek, protože to je pro ně PR a reklama. Ale čím dál častěji si už uvědomují, že velmi důležité ne-li klíčové je i to, jak působí dovnitř, na své zaměstnance. Mnozí manažeři už naštěstí dávno pochopili, jak velký dopad má spokojenost v práci na osobní život jejich lidí a na chod celé české společnosti.
